Методы бюджетирования: эволюция в управлении финансами

В связи с продолжающимися экономическими кризисами и усилением конкуренции компании вынуждены менять подходы к управлению финансами. А именно замена традиционных методов бюджетирования более гибкими, позволяющими оперативно реагировать на новые условия во внешней и внутренней среде. В этой статье вы узнаете, как изменились методы бюджетирования за последние 100 лет, какие подходы сейчас популярны, в чем их преимущества и недостатки и как компании выбрать правильный.

Как менялись методы бюджетирования

Традиционное бюджетирование как метод финансового планирования возникло в начале 20 века в США. Первыми его использовали такие крупные компании, как General Electric, Siemens и DuPont. В то время традиционное бюджетирование считалось прогрессивным, так как позволяло контролировать использование ресурсов. Но финансовый кризис, разразившийся после Второй мировой войны, заставил многие компании переосмыслить подходы к управлению бюджетом.

Традиционное бюджетирование стало слишком затратным для компаний и часто «законсервировало» управленческие ошибки. Поэтому он был заменен альтернативными методами бюджетирования:

  • Бюджеты программ (Система планирования программ бюджетирования, PPBS). Этот метод был впервые использован General Motors в 1927 году для эффективного распределения средств. В 1960 году он был введен во всех департаментах федерального правительства США. А позже начал искать компании в Европе и Японии.
  • Бюджетирование с нулевой базой или ZBB появилось вскоре после планирования «программного обеспечения». Первоначально метод был разработан в государственном секторе, но быстро «прижился» в частных компаниях.
  • Совершенно новый метод бюджетирования Beyond Budgeting был успешно внедрен в 1970 году скандинавским банком Svenska Handelsbanken. Метод также называют «вне бюджетирования» или «без бюджетирования». Эта новая модель финансового планирования позволила более гибко распределять ресурсы и открыла новые возможности для стратегического развития бизнеса.

Все эти методы до сих пор используются как государственными, так и частными компаниями по всему миру. В то же время в связи с нестабильностью экономики и бурным развитием инноваций в различных сферах постоянно возникают новые концепции и модели управления экономикой. Например, сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC), скользящая, заданный бюджет, управление стоимостью и другие.

Методы бюджетирования: эволюция в управлении финансами

Современные методы бюджетирования в организации

Основные методы бюджетирования на примерах

Несмотря на множество подходов к построению бюджетов (от жестких планов до альтернативных), наиболее популярными считаются 4 метода бюджетирования:

  • инкрементный (инкрементный)
  • нулевое бюджетирование
  • Планирование на основе действий или процессов
  • «сверху вниз» или «снизу вверх»

Управление финансами на «раз-два». Часть 1. Основы бюджетирования.

Каждый метод имеет свои сильные и слабые стороны, а также особенности применения.

Инкрементальное бюджетирование

Чаще используется в крупных компаниях, где основные затраты не меняются несколько лет. Бюджеты по этой модели строятся на основе фактических результатов предыдущего года, ожидаемого роста показателей и инфляции в следующем году. Этот метод еще называют «приростным», так как руководство при планировании бюджета учитывает увеличение доходов и расходов, а также возможное изменение цен.

Преимущества метода:

  • метод прост в применении и не требует высокой квалификации сотрудников планово-финансового отдела
  • исключает конфликты между руководителями отделов, так как бюджеты составляются по единой методике
  • позволяет увидеть, какие факторы влияют на изменение размера бюджета.
  • текущие расходы не пересматриваются, из-за ошибки руководства они перетекают из старого бюджета в новый, а сами руководители не пытаются сократить расходы
  • возможное сокращение бюджета происходит, когда менеджеры завышают сумму бюджета, в которой нуждаются отделы
  • внешние факторы и производительность часто игнорируются в финансовом планировании.

Например, завод по производству машинных масел составляет бюджет заработной платы сотрудников. Предположим, что в прошлом году предприятие выплатило своим работникам зарплату в размере 2 млн долларов. В этом году в компанию придут 2 новых менеджера с зарплатой 40 000 долларов в год. И руководство завода приняло решение увеличить заработную плату работникам на 5%. Дополнительный бюджет заработной платы будет выглядеть следующим образом: [(2 миллиона долларов + 40 000 долларов + 40 000 долларов) x 1,05] = 2 184 000 долларов.

Управление финансами на «раз-два». Часть 2. Процесс бюджетирования на предприятии.

Пример показывает, как легко вычислить этот метод. И что затраты на персонал выросли из-за найма двух менеджеров и планового увеличения заработной платы. Но при этом сами расходы на заработную плату не пересматривались.

Бюджетирование с нуля

Альтернативный метод нулевого бюджетирования (или Zero Based Budget) заключается в том, что бюджеты подразделений создаются каждый раз заново, без учета ранее достигнутых показателей. Согласно этому методу тщательно проверяются все статьи расходов подразделений. Если организация не проверяет свои расходы, бюджет равен нулю. Метод трудный и сложный, но он полезен, если вам нужно сократить расходы во время экономического спада или реструктуризации.

Преимущества метода:

  • компания постоянно пересматривает свою деятельность, что помогает убрать нерентабельные участки и сократить расходы
  • позволяет разрабатывать бюджеты снизу вверх, мотивируя менеджеров завершать план и предлагать улучшения.

Недостатки нулевого приближения:

  • Руководители могут не иметь необходимых навыков бюджетирования для этого метода, что потребует дополнительных затрат на обучение персонала.
  • В крупных компаниях может быть так много действий, что объем документации становится неуправляемым.
  • Метод не подходит для расчета постоянных, обязательных расходов (квартплата, электроэнергия, отопление и др.).

Бюджетирование с нуля – более затратный метод, он требует много усилий и ресурсов. Поэтому его редко используют, когда в компании происходят существенные изменения. В остальное время используется инкрементное бюджетирование.

Попроцессное бюджетирование или Activity-based

Бюджетирование Бюджетирование по видам деятельности переводится по-разному: процессное бюджетирование, функциональное бюджетирование, по видам деятельности. Но ближе к делу будет толкование «бюджетирование по действиям». Так как метод АББ определяет, сколько ресурсов необходимо для выполнения тех или иных действий, направленных на достижение целей в компании.

Например, организация ставит перед собой цель получить выручку в размере $50 млн. По процессному методу сначала определяют, как компания будет удовлетворять такой объем продаж, за счет каких действий, а затем рассчитывают затраты на эти мероприятия.

Подход АББ позволяет:

  1. — контролировать и ограничивать расходы
  2. — планировать и обосновывать бюджеты подразделений, работа которых не связана непосредственно с производством
  3. — определить уровень загрузки рабочих и оборудования
  4. — выявить неэффективные бизнес-процессы, которые можно реорганизовать или передать на аутсорсинг.

Основным недостатком метода процессного бюджетирования является его сложность и трудоемкость.

«Сверху вниз» или «снизу вверх»

Есть еще 3 способа формирования бюджетов, основанных на вовлечении в него менеджеров среднего и низшего звена.

  • Метод бюджетирования «сверху вниз
    Директивный подход, когда руководство решает, а персонал выполняет. При таком подходе плановые показатели спускаются от высшего руководства к структурным подразделениям без корректировок. Метод позволяет согласовывать бюджеты разных служб, формировать ключевые задачи в рамках разных направлений деятельности. Но при этом не учитывается мнение менеджеров среднего звена, что соответственно снижает их мотивацию к выполнению бюджета.
  • «Вверх»
    Более демократичный метод, когда в процессе бюджетирования участвует операционный персонал. Руководители подразделений составляют собственные бюджеты, согласовывают между собой основные показатели, после чего бюджеты объединяются в один финансовый план. Из минусов метода – руководители могут завышать или занижать показатели работы своего отдела, чтобы получить бонусы.
  • Комбинированный метод
    Сочетает в себе элементы двух предыдущих. Согласно этому методу целевые показатели исходят от высшего руководства, а сами бюджеты формируются руководителями структурных подразделений. Этот метод считается более продуктивным, так как бюджеты сбалансированы: они соответствуют амбициям руководства, учитывают возможности компании и мотивируют руководство на достижение результатов.

Существует множество других вспомогательных методов финансового планирования: расчетно-аналитический, балансовый, нормативный метод бюджетирования, который позволяет корректировать плановые показатели, просматривать результаты работы подразделений и определять потребность компании в ресурсах.

Как выбрать метод бюджетирования

Выбор методологии финансового планирования зависит от многих факторов: масштабов и специфики предприятия, внутренних условий, объемов производства и продаж. А также от задач, которые стояли перед компанией на стыке стратегического, оперативного и бюджетного планирования.

Считается, что крупные производственные организации более эффективно используют традиционные методы бюджетирования и маршрут планирования «сверху вниз». Сервисным компаниям лучше строить бюджеты комбинированным методом с учетом мнения бюджетников-практиков. Малые и средние предприятия должны использовать метод с нуля или метод ABB для эффективного распределения ресурсов и снижения вероятности ошибок управления. Нулевой бюджет также подходит для некоммерческих организаций, у которых есть дискреционные расходы или много вспомогательных видов деятельности.

Вне зависимости от уникальности бизнеса и задач компании, эффективность бюджетирования определяется не столько методологией, сколько профессионализмом специалистов, которые им занимаются. И чем выше квалификация финансовых менеджеров, тем больше вероятность того, что бюджетирование справится со своей основной задачей. А именно, поможет определить, какую прибыль или убыток получит компания, приняв конкретный бюджет, и сколько ресурсов ей потребуется для достижения поставленных целей.

Пройдите онлайн-тренинг «Практика бюджетирования в бизнесе: от подготовки до контроля исполнения», чтобы освоить основные методы и принципы бюджетирования в своем режиме!

Мы рады приветствовать вас на страницах нашего сайта quality21.ru — надеемся вам понравилась эта статья и вы поделитесь ею в социальных сетях!