Горизонты планирования: стратегический, тактический, операционный
Учитывая продолжительность периода, к которому относится разрабатываемый план, можно выделить три разных уровня планирования: стратегический, тактический, оперативный (текущий). Различия между ними определяются возможностями варьирования различных ресурсов, сроками прогнозирования результатов и особенностями хозяйственной деятельности предприятия.
Мы говорим о стратегической перспективе, когда через определенные промежутки времени можно менять все (или почти все) ресурсы и факторы производства без потери производительности. Тактическая перспектива охватывает периоды, когда одни ресурсы могут варьироваться в значительной степени, а другие — лишь в ограниченной степени. Оперативный уровень планирования соответствует краткосрочному, когда возможности регулирования существуют только для ограниченного числа факторов производства и только в случае определенных перераспределений.
В зависимости от характеристик деятельности и размера организации конкретные периоды, рассматриваемые со стратегической, тактической или оперативной точки зрения, могут сильно различаться. Например, для небольшой торговой организации, владеющей одним магазином, перспектива на один-два года будет стратегической, так как по прошествии этого времени она может кардинально изменить профиль своей деятельности, масштабы (вырасти в целую торговую сеть) или полностью выйти из рынке, и инвестируют ли они имеющиеся ресурсы в другую отрасль. В то же время для крупной судостроительной группы, производственный цикл которой может длиться несколько лет и для которой требуются высококвалифицированные (и узкоспециализированные!) кадры, релевантным периодом будет лишь год-два, а стратегические планы будут касаться перспективы на пять-десять лет.
С точки зрения планирования ресурсов, задействованных в деятельности компании, в процессе стратегического планирования больше внимания уделяется финансовым ресурсам, а в оперативной перспективе планируются в основном материальные ресурсы и трудовые ресурсы.
Формы организации планирования на разных временных горизонтах и форматы плановых документов сильно различаются.
Стратегическое планирование осуществляется на долгосрочную перспективу и предполагает проектирование целей, задач, масштабов и масштабов деятельности на качественном уровне или в виде вполне общих количественных ориентиров; осуществляется в виде стратегических планов.
Тактическое планирование осуществляется на среднесрочную перспективу (от одного до пяти лет) и определяет ресурсы, необходимые компании для выхода на выбранный стратегический путь; обычно в виде бизнес-планов или инвестиционных проектов.
Оперативное планирование охватывает текущую деятельность компании и имеет горизонт не более одного года. Осуществляется в виде бюджетов — документов, содержащих плановые показатели деятельности организации на ближайшую (оперативную) перспективу.
Текущая повседневная деятельность компании в целом вполне предсказуема. Долгосрочное планирование осуществляется в условиях значительной неопределенности реальных характеристик будущей деятельности и поэтому невозможно без учета большого количества рисков, с которыми может столкнуться бизнес. Анализ возможных стратегий в таких условиях достаточно сложен, требует применения статистических методов и не столь подробен, как оперативный или тактический анализ.
Расположение различных уровней планирования в системе принятия решений на предприятии показано на рис. 10.1. Видно, что все основные элементы схемы (за исключением модуля целеполагания и процесса проверки) соответствуют функциям, образующим замкнутый контур управления, составные части которого приведены в таблице. 2.4 в разделе 2.1.3.
Процесс постановки целей является ключевым для всех процедур планирования. Именно с него начинается каждый цикл планирования, и именно с целями сравниваются фактически достигнутые результаты [1] .
#Читайте дальше будет интересно
Рис. 10.1. Планирование в системе принятия решений в организации
Цели, которые организация ставит перед собой, различны для разных временных горизонтов, но следует помнить, что ошибки планирования на любом горизонте приводят к неудаче в реализации двух других. Таким образом, проблемы с текущей деятельностью также могут негативно сказаться на стратегических перспективах компании, трудности с текущими платежами и выполнением договорных обязательств которой втянут ее в затяжные судебные разбирательства и поставят на грань выживания. Неверно выбранная стратегия может сделать невозможным выполнение тактических и оперативных планов, как бы искусно они ни были разработаны.
Горизонты планирования
Цена ошибок, допущенных при разработке планов на разных уровнях, достаточно высока, поэтому очень важно заранее провести глубокий и всесторонний анализ целей компании и путей их достижения, а также их своевременную доработку в свете изменения условий деловой среды.
Этапы стратегического планирования в бизнесе // Как создать стратегический план организации? 16+
Ошибки в текущем планировании могут быть исправлены и устранены довольно быстро. Если процедуры контроля и корректировки гибких бюджетов (анализа отклонений) четко отлажены и выполняются регулярно, то ситуацию можно исправить в течение одного-двух месяцев, а иногда и быстрее.
Такие трудности носят временный характер и могут лишь серьезно повлиять на уровень заработной платы и премиальных выплат работникам. Для самой организации ошибки, допущенные при разработке бюджетов, чреваты тем, что могут привести к недостаточности средств для расчетов с кредиторами. Если эти трудности не носят долгосрочного характера, серьезные неблагоприятные последствия (в виде исков кредиторов, забастовок служащих или государственных штрафов) возникают очень редко.
Ошибки в среднесрочной перспективе, а тем более в стратегическом планировании, могут оказаться фатальными для бизнеса. Если направления стратегического плана были выбраны неправильно, компания оказывается в тупике на рынке, особенно если для достижения этих ошибочно выбранных целей уже были сделаны значительные капитальные вложения. Так, например, производители автомобилей в Европе и Америке в 1960-е годы все свои усилия и ресурсы направляли на создание все более мощных и быстрых автомобилей, но произошедший вскоре резкий рост цен на нефть сделал такие автомобили непривлекательными для покупателей из-за высокая стоимость бензина. И тут на рынок ворвались японские автопроизводители со своими малолитражными малолитражными автомобилями, а крупнейшие мировые компании, выбрав в этом десятилетии неправильную стратегию развития, столкнулись с очень серьезными финансовыми трудностями. Возможно, более тщательный анализ конъюнктуры рынка, в том числе в смежных отраслях, позволил бы им более успешно определить свои стратегические цели и среднесрочные программы капитальных вложений.
Рассмотрение процедур стратегического и тактического планирования сейчас в наши задачи не входит, и мы перейдем к детальной оценке системы краткосрочного планирования (бюджетирования).
Мы рады приветствовать вас на страницах нашего сайта quality21.ru — надеемся вам понравилась эта статья и вы поделитесь ею в социальных сетях!